北京金希饭店集团有限公司于2002年10月经省政府批准成立，并被授予国有资产投资主体。饭店的发展目标是，以发展为中心，以创新为动力，以“金希”品牌为依托，构筑资本运作平台，将金希饭店集团建设成为北京具有国际影响力的、跨地区、多领域连锁发展的大型旅游集团，为促进北京旅游经济增长、建设旅游大省的宏伟目标做出贡献。
管理特色
金希饭店主要管理团队成员都是海外留学人员，具有对酒店管理、集团财务管理、IT管理等方面的专长。
集团财务管理是金希饭店集团管理的重要内容，金希饭店积极应对新形势下所面对的管理问题，保障并强化核心产业/产品市场竞争优势，对外谋求更大市场竞争优势与市场占有率，保障金希饭店战略的顺利实现，集团财务的管理特色表现在以下几方面：
1、帮助集团企业实现财务控制
更好地发挥激励机制，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率；
2、构建以资金控制为重心的全面预算体系
将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现；
3、建立与完善企业集团财务信息报告体系
以大集中的财务核算为基础，形成从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、规范的信息报告流程；
4、在高效的核算及报告体系、资金集中管理、全面预算基础上，实现资本投资评估、会计回报率、内部收益率等测算，以及对公司战略决策提供财务依据。
金希饭店集团过去的发展无疑是很成功的。现在金希饭店集团已经发展成为了一家国际影响力的、跨地区、多领域连锁发展的大型旅游集团。在企业保持高速发展，企业规模不断扩大的情况下，研究企业集团财务的战略管理，更好的为企业的战略管理服务就显得尤为重要。金希饭店集团在快速扩张的过程中碰到下列问题：
如何处理总公司与分子公司之间集权与分权的关系。现在金希酒店集团已经有多家分子公司，如何在这些企业间寻求通过集权来保证集团经营目标的一致性和通过分权来提高各分子公司的积极性的平衡，是一个现实的问题。
集团经营半径越来越大，相应的管理难度越来越大。现在企业的发展已经不局限于南京，在全国各地方建立了分子公司。地域半径的扩展带来了信息沟通的难度增加，相应的管理难度增加。
监控难度越来越大，缺乏事前、事中的严格监督。在传统的管理模式下，企业很多时候得到的都是事后的信息反馈，不利于对企业经营中出现的问题及时发现和解决。
资金非集中管理，使用效率不高。
集团规模越来越大，涉及的经营领域也越来越多，但企业经营信息越来越繁杂和分散，难于收集和管理，对集团整体的经营状况缺乏集成的、准确的数据反映，难以为集团战略的科学决策提供依据。
基于金希饭店集团的组织结构，从以集团总部为主导的在财务管理主体、财务管理目标、财务管理对象、财务管理方式以及财务管理环境等方面体现出的基本特征出发，实现满足战略层面管理的全面解决方案。解决方案中包含了资金集中管理、全面预算管理、集团合并报表、财务集中核算、财务决策支持等业务领域、不同组织架构、不同地域分布下的应用模式。方案设计思路主要体现在目标管理、责任控制、业务集成、资源整合的管理理念和度身定做、贴身管理的应用思想。金希饭店实施软件版本参考：store.buysd.cn/goods-144.html
1、资金集中管理：
根据企业集团可能采用的资金集中管理模式，对结算资金、信贷资金的集中管理提供解决方案。对可能存在的金融类业务及企业集团内部类金融操作提供相应实现手段。在企业或企业集团在资金的申请、审批、业务处理以及与银行网上业务系统的流程控制和集成方面提供全面个性化的解决方案。充分体现财务资源集中控制的集权管理理念。
2、全面预算管理：
根据企业集团可能采用的不同的管理模式，提供灵活的预算控制、分析、评价的操作方式，以适应企业集团采用全面预算管理、责任预算控制、成本分配计算、本量利技术分析、绩效考核评估等管理会计的方法的需要、突出责任控制的思想。
3、集团合并报表：
适应目前会计准则和大多数企业集团会计核算的要求，在集团各成员企业分别进行会计核算并提供会计报表的基础上，自动、准确地完成企业集团各类会计报表和管理报表的汇总和合并。将一个繁琐复杂，准确性缺乏保证的业务过程以清晰、准确、科学的、流程化地操作流程呈现出来。
4、集团集中控制：
企业集团各成员企业虽然各自进行会计核算、预算管理，但其执行的会计政策、核算口径、预算指标、核算标准等都由集团总部统一制定、集中控制。而且集团采用集中控制方式，也是集团并账的前提。
5、财务决策支持：
根据企业集团可能采取的集权与分权，集中核算、分散核算、分散核算集中控制还是分散核算集团并账等不同的财务管理与会计核算模式，为企业（企业信息化）集团管理层与决策层在财务分析、预警评估、决策支持等方面便捷直观、及时灵活的应用功能和方法。
